刚刚结束的2020欧洲杯以意大利点球战胜英格兰夺冠而结束，意大利门将唐纳鲁马凭借其稳健的发挥获得欧洲杯最佳球员，他是继丹麦传奇门将舒梅切尔后第二个获此殊荣的门将。

唐纳鲁马今年仅仅22岁，但在门将位置上的发挥已经相当稳健，颇有大将风范。在他的帮助下，意大利本届欧洲杯七场比赛仅丢掉4球，并且顺利通过了两次点球大战的考验，经历了四届欧洲杯的老队长基耶利尼已经将唐纳鲁马与自己的前队友、意大利传奇门神布冯相提并论。

足球是22个人的运动，每个球队都有自己擅长的打法，每个球员在场上都有自己固定的位置，虽然我们不时也能看到自称“门卫”的德国门将诺伊尔游走在禁区之外跟后卫们抢活干，但绝大多数优秀的运动员总是非常明确自己在场上的位置和职责，前锋需要预判传球路线准确跑位，后卫需要预判对方进攻路线准确站位，门将则需要准确判断前锋意图把守城池。

所以，位置感是一种习惯，是综合了判断、责任、应对方法等的隐性技能，运动场如此，商业领域亦如此。

不久之前，媒体报道国内著名饮品公司汇源新增一条价值超15亿元的被执行人信息，彻底宣告了这家曾经霸占超市饮品区大半货架的国民品牌的消亡。

汇源从品牌建立到宣告破产，仅经过了短短30年，在这30年中，汇源经历了生态农业的失败尝试、可口可乐收购被叫停、大规模裁员重建团队等各种风波，似乎在本世纪初占据国内果汁品类头把交椅之后，汇源就再也找不到前进和发展的方向，而饮品行业风云变幻，果汁早已不是人们购买饮料的唯一选择，在这一过程中，产品一成不变的汇源再也找不到自己的位置。

信奉“企业要当儿养，也要当猪卖”的朱新礼，显然没有给自己的企业找到合适的位置，而在历史上，面对难得的称王机会的陈婴就冷静和镇定多了。

据《史记.项羽本纪》记载，陈婴，原先是东阳县的令史，在县中一向诚实谨慎，人们称赞他是忠厚老实的人。东阳县的年轻人杀了县令，聚集起数千人，想推举出一位首领，没有找到合适的人选，就来请陈婴。陈婴推辞说自己没有能力，他们就强行让陈婴当了首领，县中追随的人有两万。那帮年轻人想索性立陈婴为王，为与其他军队相区别，用青巾裹头，以表示是新突起的一支义军。陈婴的母亲对陈婴说：“自从我做了你们陈家的媳妇，还从没听说你们陈家祖上有显贵之人，如今你突然有了这么大的名声，恐怕不是吉祥的征兆。依我看，不如去归属谁，起事成功还可以封侯，起事失败也容易逃脱，因为那样你就不是为世所指名注目的人了。”陈婴听了母亲的话，没敢做王。他对军吏们说：“项氏世世代代做大将，在楚国是名门。现在我们要起义成大事，那就非得项家的人不可。我们依靠了名门大族，灭亡秦朝就确定无疑了。”于是军众听从了他的话，把军队归属于项梁。

要知道，当时的陈胜吴广、刘邦等人，论背景与陈婴都有相当的差距，在那个充满不确定性的时代，人们的欲望和野心都在被释放，简而言之，在自我认知方面人们都出现了巨大的偏差，而陈婴能够冷静判断做出决策，这的确是难能可贵的。 

或许正是在这样一种自我认知下，陈婴才能在汉初的清洗中保持平稳，也正是在这样的谨慎下，陈婴的后代与西汉三朝皇帝联姻，他的孙子陈午是汉文帝的女婿，曾孙陈蟜是汉景帝的女婿，玄孙陈尊是汉武帝的女婿，他的曾孙女陈阿娇是汉武帝的第一任皇后，就是“金屋藏娇”的那位女主人公。由此可见，陈婴一家，身世显贵。而这一切都是因为陈婴在乱世中找到了适合自己的位置。

那么对于当今的企业组织来说，如何让员工有明确位置感，在正确的位置上为企业持续创造价值，形成组织凝聚力，笔者有以下几条建议可供参考：

1.梳理并准确传播组织的文化和价值观，建立系统的定向培训体系

位置感绝不是单纯的、自己的工作感觉，它是基于组织内的工作关系。再优秀的专业人士，也无法离开其它人员或部门的支持。即使优秀如C罗、梅西般的球员，也必须依赖于一支球队而存在，如果只剩一个人，他的才能是无法发挥出来的。位置感是在工作中相互配合的一种默契，一个充斥着大量人才的地方，未必是一个高绩效的组织。为了实现默契，必须要梳理并准确传播组织的文化和价值观，定向培训可以帮助组织成员建立持续的位置感。

2.保持组织高层的相对稳定性

组织频繁的变化，尤其是高层的人士更替，会极大地影响组织成员的位置感。首先，组织成员因为不得不时刻准备去适应新的工作模式和节奏，这样会打乱经验和感觉的积累；其次，组织频繁的变化还会产生“每个人都有机会”的观念，人们忽视了对眼下工作的投入，也就更本无法培养位置感。

3.建立明确的晋升通道和奖励机制

职场上总存在着不断出现的新的机会，这些机会容易使得组织内部人员产生跃跃欲试的感觉。在强大的外部诱惑面前，个人虚荣心在膨胀，然后会觉得自己能够胜任更大的工作。当组织不能满足时，要么怨天尤人，要么频繁跳槽，浮躁的心态是位置感培养最大的敌人。所以，对于员工来说，为企业付出卖命能够换来晋升机会，或者即便暂无机会晋升，也能够得到足够的奖励，那么外部诱惑的力量看上去也就没那么大了。

 本文作者为南开大学现代管理研究所所长吕峰